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Zusammenarbeit mit der Jacob GmbH in den USA

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IMIG arbeitet seit mehreren Jahren mit der Jacob GmbH zusammen. Ein Teil der anfänglichen Aktivitäten war die Entwicklung eines strategischen Plans, der sich auf die Erhöhung der aktiven Teilnahme am US-Markt konzentrierte. Als Jacob und IMIG die Wachstumschancen betrachteten, wurde deutlich, dass es außerhalb des deutschen / europäischen Marktes erhebliche Marktchancen gab.

Die Jacob GmbH ist ein deutsches Unternehmen, das 1922 in der Nähe von Stuttgart von Wilhelm Jacob gegründet wurde. Wilhelm Jacob hatte gesagt: „Wir machen nicht alles, aber was wir machen, machen wir perfekt". Heute ist Jacob ein führender Hersteller in Familienbesitz von Kabelverschraubungen, Systemen zur Kabeleinführung und Zubehör. Jacob hat 200 Mitarbeiter, die sich auf Qualität, Zuverlässigkeit und Sicherheit konzentrieren. Jacob-Produkte sind in den meisten Branchen und Marktsegmenten zu finden. Maschinenbau, Automatisierungstechnik, Schaltanlagenbau, Projekte der erneuerbaren Energien, Transport- und Infrastrukturunternehmen - alle lassen Jacob-Produkte einbauen.  Mit dem Netzwerk von Tochtergesellschaften und Partnern liefert Jacob Teile in mehr als 50 Länder der Welt.

Mit dem Fokus auf Wachstum lud Jacob IMIG ein, sich an der Entwicklung und Umsetzung einer strategischen Initiative zur Expansion auf dem US-Markt zu beteiligen.  Jacob war seit mehr als 20 Jahren mit mehreren Partnern in den USA tätig. Die meisten Jacob-Produkte waren privat gekennzeichnet, und das Wachstum war begrenzt.

Die Herausforderungen

Die ursprüngliche Herausforderung bestand darin, herauszufinden, wie ein traditioneller deutscher Hersteller in den USA expandiert? Was sind die Chancen, was ist das Potenzial und wie gehen wir vor, und wie entwickeln wir die Struktur für den Wettbewerb in den USA? Jacob hatte als Unternehmen sehr wenig Erfahrung auf dem US-Markt.  Mit einem Umsatzanteil von fast 90 % aus Deutschland und Europa passte die Idee, das Geschäft in den USA auszubauen, zu dem Wunsch, im globalen Wettbewerb zu bestehen.

Im Einklang mit dem traditionellen deutschen Ansatz ist Jacob nicht der Niedrigkosten-Hersteller und hatte nur sehr wenig Interesse daran, weltweit nur über den Preis den Wettbewerb aufzugreifen. Kabelverschraubungen, Kabelklemmen, Kabeleinführungssysteme und Zubehör sind in den USA selten Bestandteil einer technischen Spezifikation. Die Jacob-Komponenten gelten als Ware oder als etwas "von der Stange". Eine der Herausforderungen bestand darin, den Wettbewerbsvorteil der Jacob-Produkte gegenüber den etablierten Anbietern von Kabelverschraubungen zu identifizieren und zu artikulieren. In Wirklichkeit ist es sehr schwierig, einen Wettbewerbs- oder Unterschiedsvorteil mit Bauteilen zu identifizieren, wenn es nur ein geringes Interesse besteht. Es war vorteilhaft, das deutsche Image und den Ruf zu nutzen, der mit den technischen, konstruktiven und fertigungstechnischen Möglichkeiten verbunden ist.

Als Jacob den Plan startete, sich auf dem US-Markt dem Wettbewerb zu stellen und das US-Geschäft auszubauen, gab es einige Fragen, die beantwortet werden mussten.  Verfügen wir über eine adäquate Infrastruktur, um die Anforderungen des US-Marktes zu erfüllen? Hat Jacob das richtige Produkt, um in den USA den Wettbewerb zu bestehen?  Was ist der Unterschied zwischen den Produkten des europäischen Marktes und dem, was der US-Markt verlangen wird? Verfügen wir über die Kapazitäten in der Fertigung und in der Produktion, um die gestiegenen Volumina abzudecken? Was sind die Compliance-Anforderungen innerhalb des US-Marktes gegenüber dem europäischen Markt? Um auf dem Markt für elektrische Komponenten in den USA wettbewerbsfähig zu sein, ist es absolut erforderlich, die Kennzeichnung und die Einhaltung von Underwriters Laboratory (UL) zu haben. Hat Jacob die technische Erfahrung, um die Anforderungen der UL-Konformität zu verstehen? Versteht Jacob die Konkurrenten in den USA? Insgesamt betrachtet, wie ist die "Bereitschaft" innerhalb von Jacob, auf dem US-Markt den Konkurrenzkampf aufzunehmen? 

Der Ansatz

Nachdem die Entscheidung getroffen wurde, auf dem US-Markt zu expandieren, stellte sich die nächste Frage: Wie? Wie strukturieren wir die Aktivitäten in den USA?  Der ursprüngliche Ansatz konzentrierte sich auf das Segment Energie und das Marktsegment Industrie.  Schnell zeigte sich, dass die Wirtschaft die Fokussierung auf das Segment Energie (insbesondere Öl und Gas) nicht unterstützen würde. Der Ansatz, sich auf das Industriesegment zu konzentrieren und den Bekanntheitsgrad des Segments Erneuerbare Energien zu steigern, änderte sich schnell.

Eine der wichtigsten Erkenntnisse war, dass wir unsere Präsenz in den USA ausbauen, aber die bestehenden Partnerschaften schützen mussten. Unsere etablierten Partner äußerten sich besorgt über die Entscheidung von Jacob, direkt in den USA zu expandieren und zu konkurrieren. Das allgemeine Gefühl war, dass wir mit unseren Partnern konkurrieren und im Wesentlichen dadurch auch gegen uns selbst konkurrieren würden. Es war wichtig, die Preise und Aktivitäten zu strukturieren, um das bestehende Basisgeschäft in den USA zu schützen. Ein Teil unserer anfänglichen Bemühungen konzentrierte sich auf die Nutzung der bestehenden Beziehungen zwischen Jacob und deutschen Unternehmen mit Produktionsstätten in den USA. Dies wurde durch die in Deutschland getroffenen Ingenieurs-Entscheidungen und die technischen Entwicklungen sowie die Montage- und Installationstätigkeiten in den USA erschwert. Mit den deutschen Unternehmen hier in den USA gab es kaum Expansionsmöglichkeiten.

Der Ansatz bei Jacob in Deutschland war die Integration des US-Geschäfts in die bestehende Produkt- und Vertriebsstruktur. Das heißt, es wird erwartet, dass die gleichen Mittel, die den Bedarf und die Anfragen des europäischen Marktes unterstützt haben, die US-Operation unterstützen. Dies führte zu einer sofortigen Erhöhung der Arbeit für die vorhandenen Ressourcen. Die neuen US-Untersuchungen waren etwas verwirrend und anders als die typischen europäischen Untersuchungen.  Die zusätzliche Arbeit und Verwirrung machten es am Anfang schwierig.  Es war schwierig, die Ressourcen anzuregen und sich mit der Entscheidung zu befassen, die US-Initiativen auszuweiten (und zu unterstützen). Die Computersysteme und das CRM-System entwickelten sich nur langsam, und wir hatten Probleme mit dem Timing und der Datenverfügbarkeit. Eine weitere Frage war, wie wir funktionieren und wie wir den Zeitunterschied zwischen Deutschland und den USA überwinden? Deutschland liegt sechs Stunden vor den USA (Eastern Time Zone). Obwohl dies zunächst als Hindernis für die Unterstützung der USA aus Deutschland galt, haben wir dies zu einem Vorteil umgewandelt.  Wenn wir eine Frage stellen oder eine Anfrage aus den USA an die interne Verkaufsgruppe oder den Produktsupport senden, können wir in der Regel über Nacht eine Antwort erhalten. Dies ermöglicht es uns, gleich am frühen Morgen eine Antwort in den USA zur Verfügung zu haben. 

Der Gesamtansatz bestand darin, das US-Geschäft in die bestehende Struktur in Deutschland zu integrieren. Wir haben die Unterschiede, die Auswirkungen, die Komplexität und die allgemeine Rezeption der geplanten Strategie und der Vorgehensweise in Deutschland vielleicht unterschätzt.



Wo stehen wir heute?

Während wir an den etablierten Partnerschaften festhalten, klopfen wir immer noch an die Türen und verfolgen die Gewinnung von Interessenten. Wir haben hier in den USA mit mehreren multinationalen Distributoren Vertriebskanäle aufgebaut.  Mehrere Möglichkeiten haben sich aus globalen Projekten entwickelt und sich aus bestehenden Beziehungen in Europa entwickelt. Die Verfügbarkeit einer Ressource in den USA mit der Fähigkeit zu reagieren und die damit verbundenen Aktivitäten zu koordinieren, war ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Bei Jacob in Deutschland gab es organisatorische Veränderungen im Managementteam. Dies hat die Herausforderung geschaffen, die "Vision" der Jacob-US-Operation weiter zu artikulieren, zu teilen und zu verstehen. Wir mussten die Verknüpfung und Ausrichtung der Aktivitäten und der Gesamtstrategie teilen, um Glaubwürdigkeit und Engagement zu gewinnen.

Neue Produkte werden weiterhin mit Fokus auf den europäischen Markt entwickelt.  UL (Underwriters Laboratory) ist immer noch so etwas wie ein nachträglicher Gedanke. Wir müssen weiterhin eng zusammenarbeiten, um das deutsche Denken gegenüber dem US-Markt und dessen Wahrnehmung zu überwinden. Wir haben mehrere Gespräche mit unseren deutschen Kollegen geführt und dabei betont, dass wir, um in den USA konkurrenzfähig zu sein, wir "weniger deutsch" sein müssen. Wir müssen flexibler, verständnisvoller, reaktionsschneller sein und mit einem Gefühl der Dringlichkeit handeln. Gleichzeitig müssen wir den starken deutschen Stolz und den guten Ruf in den Bereichen Design, Technik und Fertigung weiterhin nutzen. Wir lernen gemeinsam.

Jacob wächst weiter in den USA und steigert den Umsatz. Wir haben einen "US-Champion" in Deutschland hinzugefügt, um eng mit den USA zusammenzuarbeiten. Obwohl wir die ersten aggressiven und ehrgeizigen Ziele der ursprünglichen Strategie vielleicht nicht erreichen, machen wir Fortschritte und bauen starke Vertriebskanäle auf, um die langfristige Stabilität von Jacob auf dem US-Markt aufrechtzuerhalten. 

"Was wäre, wenn —"

Wenn wir auf die letzten drei Jahre der Zusammenarbeit mit der Jacob GmbH in den USA zurückblicken, gibt es einige wesentliche Erkenntnisse. Was wäre, wenn wir in Deutschland eine Struktur zur direkten Unterstützung der US-Operation aufgebaut hätten? Hätten wir Ressourcen finden können, um uns speziell auf Produktmanagement, Vertriebsunterstützung, Forschung und Entwicklung sowie Engineering für den US-Markt zu konzentrieren? Hätten wir eine Infrastruktur aufbauen sollen, die auf die Aktivitäten und die Strategie zur Erschließung des US-Marktes ausgerichtet ist? Was wäre, wenn wir mehr Zeit damit verbracht hätten, die Herstellungs- und Produktionsabläufe im deutschen Werk zu verstehen und kennen zu lernen? Könnte das Wachstum auf dem US-Markt diesen zusätzlichen Aufwand unterstützen? So wie es heute ist, haben wir in den USA eine Ressource, die durch Vertriebsaktivitäten, Produktmanagement-Aktionen, Marketing, Post-Sales-Support und Kundenservice verbraucht wird. Die Ressourcen in Deutschland haben reagiert und haben den Anfragen und den Notwendigkeiten, den US-Betrieb zu unterstützen, Rechnung getragen. Was wäre, wenn wir proaktiv und vorausschauend denken würden?  Was wäre, wenn wir uns engagieren würden und eine Eigentümer- und Verantwortlichkeitsstruktur aufbauen würden, die mit den Bemühungen der US-Operationen verbunden und abgestimmt ist?

Zusammenfassung

Wir arbeiten weiterhin eng zusammen und kooperieren, um die Grundlage für zukünftiges Wachstum zu schaffen. Gemeinsam haben wir viele der ersten Markteintrittsbarrieren in den USA überwunden. Wir haben unsere Fähigkeit unter Beweis gestellt, auf dem Markt zu bestehen und mit anderen in Wettbewerb zu treten. Unsere Produkte kommen gut an und werden derzeit in Projekten entwickelt und in neue Projektchancen einbezogen. Unsere bestehenden Partner in den USA haben unser Engagement in den USA akzeptiert und gelernt, dem Jacob-Ansatz zu vertrauen. Es gibt eine Vision und einen strategischen Rahmen für die US-Operation, die sich weiterentwickelt und sich ständig an die sich wandelnde Wirtschaft und das politische Klima anpasst. Es ist ermutigend, die Fortschritte zu sehen und die Errungenschaften anzuerkennen. Die Zusammenarbeit zwischen der Jacob GmbH und dem US-Unternehmen ist respektvoll, positiv und produktiv. 

Zusammenarbeiten, es funktioniert!

 

David Goodwin
Senior Sales Consultant - IMIG US

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